Ohne Führung funktionieren Gruppen und Organisationen nicht. Dieses Denken haben wir verinnerlicht. Deshalb fällt es uns schwer, Führung neu zu denken. Doch dies ist aufgrund der stets komplexeren Herausforderungen, vor denen die Unternehmen und ihre Mitarbeiter stehen, nötig.

Viele Start-Up-Unternehmen sind stolz darauf, dass in ihnen ein Laissez-Faire-Führungsstil gelebt wird. Ihre Gründer und Inhaber verstehen sich nicht als Führungskräfte, sondern eher als Mentoren, die Projekte sponsern und ihren Mitstreitern mit Rat und Tat zur Seite stehen – ohne Kontrolle und Feedback. „Feedback gibt der Kunde, nicht die Führung“, lautet ihr Credo. „Eine solche Organisationsform kann nicht von Erfolg gekrönt sein“, denken viele erfahrene Manager beim ersten Hinschauen. Zu Unrecht – das beweisen der Erfolg und das rasche Wachstum zahlreicher Start-ups.

Führung scheint in Unternehmen unabdingbar. Doch zugleich kostet schlechte Führung viel Geld, denn sie führt zu Friktionen und wirtschaftlichen Verlusten – insbesondere dann, wenn
• sich eine zu enge „Brille“ mit einer großen Entscheidungsmacht paart und
• eine mangelnde Beachtung und Wertschätzung der Mitarbeiter zu einer Demotivation von ihnen führt.
Um gute Führungskräfte buhlt deshalb die Wirtschaft, und sie haben ihren Preis.

Unternehmensführer betonen immer wieder: „Unternehmen brauchen eine starke Führung.“ Zugleich hört man jedoch oft, dass der Streit um Macht zwischen den Platzhirschen auf der Führungsebene Organisationen lähmt. Deshalb stellt sich die Frage: Machen wir zu viel Kult um ein Führungsideal, das heute nicht mehr funktioniert? Denn unbeantwortet ist nach wie vor die Frage: Lassen sich komplexe Organisationen führen?
Lassen sich komplexe Organisationen führen?

In ihren Analysen zu komplexen Organisationsstrukturen zeigten die Systemforscher Frederik Vester und Dietrich Dörner, wie schwierig steuernde Eingriffe in vernetzten Systemen sind – unabhängig davon, ob es sich bei ihnen um Unternehmen, Kommunen oder Staaten handelt. Dörner ging das Thema experimentell an. Dabei wurde immer wieder evident,
• wie selten einzelne, allein auf sich gestellte Entscheider in komplexen Situationen gute Lösungen finden und
• wie schnell sie Systeme zum Scheitern führen.

Sichtet man jedoch die aktuelle Management-Literatur, wie zum Beispiel die Konzepte von Fredmund Malik, dann wird darin noch stark auf die „Führungskraft“ gesetzt. Für Malik kulminiert das Thema im Begriff Management, und dieses ist, so sein Credo, wie jede andere Profession lernbar. Damit entmythologisiert Malik zwar Führung, legitimiert wird sie hierdurch aber nicht.

Breiter und differenzierter stellt sich die Frage nach Führung bei Oswald Neuberger. Doch auch er beantwortet die Frage nach der Legitimation von Führung nicht überzeugend – obwohl er die Problematik von Führung in komplexen Systemen bedenkt. Auch eine Alternative zum bisherigen Führungssystem findet man in seinem Standardwerk „Führen und Führen lassen“ nicht.

Bei Organisationen, die einfache, monokausal funktionierende Systeme sind, ist es vorstellbar, dass eine Führungskraft, an die richtige Stelle gesetzt, die Organisation gut steuert. Und unbestreitbar lassen sich auch heute noch Betriebe so aufbauen, dass sie auf dem Prinzip pyramidaler Steuerung beruhen. Für eine standardisierte Massenproduktion hat sich ein solches System durchaus bewährt.
Welche alternativen Führungssysteme gibt es?

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In einer multikomplexen Umwelt stößt dieses Organisationsprinzip aber an seine Grenzen. Also kann man sich fragen, ob ein Steuerungsgremium von Experten mit unterschiedlicher Expertise und breiterem Blick an die Stelle einsamer Leitungsfunktionen treten könnte. Dieses Prinzip verfolgen viele Start-Up-Unternehmen. Und die Geschichte zeigt: Solche Kollegialgremien, die wie Mitbestimmungsgremien paritätisch besetzt sein können, funktionieren durchaus – trotz aller Machtspiele, die auch in ihnen laufen.

Eine Alternative wäre eine Führung durch eine „Facharistokratie“. Auch sie gab es in der Geschichte. Notwendig sind bei einem solchen Führungssystem Regeln der kollegialen Zusammenarbeit und Rückkopplungsschleifen wie zum Beispiel die Möglichkeit, dass ein „Souverän“ die Führung abberuft. In solchen Gemeinwesen wie demokratischen Staaten ist dieser Souverän das Volk. Und in Unternehmen? Dort sind es die Eigentümer, die die Führung einsetzen und abberufen können.

In der aktuellen Diskussion um „agile“ Unternehmen als Reaktion auf eine schnelllebigere und komplexere Umwelt wird die Führungsfrage neu aufgeworfen. In ihr wird auch die grundsätzliche Frage gestellt: Werden die bisherigen Systeme von Führung den geänderten Anforderungen noch gerecht?

Auch agile Organisationen brauchen Managementfunktionen zur Zielbildung, Koordination und Konfliktlösung. Diese Funktionen werden in ihnen jedoch so „verteilt“ und koordiniert, dass das System zugleich stabil ist und auf Umwelteinflüsse sensibel reagieren kann. Führen bedeutet in diesem Kontext, sich wechselseitig informieren, unterstützen und steuern. Benötigen solche Systeme überhaupt noch Führungskräfte in der bisherigen Form? Oder wäre es nicht vorstellbar, dass sich in ihnen viele „Selbstständige“ miteinander assoziieren und wechselseitig steuern?
Wie kann sich Führung künftig legitimieren?

Auch aus demokratiekritischer Sicht stellt sich die Frage, wie sich Führung legitimiert. Aus dem Grundgesetz lässt sich beispielsweise nur schwer eine dezidierte Legitimation von Führung in wirtschaftlichen und sozialen Organisationen ableiten. Letztlich leitet sie sich aus der Funktion und Stellung des Privateigentums ab.

Dass das Thema Legitimation virulent ist, zeigt ein Interview mit Thomas Sattelberger im Jahr 2014. In ihm plädiert der Ex-Vorstand der Lufthansa und Deutschen Telekom für eine stärkere Orientierung der Unternehmen am Gemeinwohl und dafür, „dass man die Führungskräfte wählen und wieder abwählen kann! Nicht den Vorstand einer AG, aber den breiten Führungskörper“.
Verstärkt auf Selbstverantwortung setzen?

Zugleich hört man jedoch immer wieder: Menschen suchen Führung und die meisten Mitarbeiter lassen sich gern führen. Das stimmt, denn Führung entlastet die Mitarbeiter auch. Sie vermittelt ihnen Sicherheit und befreit sie von der Last, (alleine) die volle Verantwortung zu tragen. Für Unternehmen erwächst hieraus jedoch die Frage: Wollen oder können wir (künftig) auf die volle Selbstverantwortung unserer Mitarbeiter verzichten?

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Die Geschichte lehrt uns: Menschen unterwerfen sich in bestimmten Situationen gern starken Führern. Diesen Hang zur Ein- und Unterordnung registriert man auch im wirtschaftlichen Bereich. Denn schon als Kinder lernten wir, dass unsere Eltern uns mit ihrer Kraft und Macht beschützen. Diesen Mechanismus haben wir verinnerlicht, und er prägt das Verhalten vieler Mitarbeiter – zumindest solange, wie in den Unternehmen Führungssysteme dominieren, die auf dem hierarchischen Prinzip der Ein- und Unterordnung beruhen.

Daraus folgt, wenn Unternehmen „agiler“ werden möchten, brauchen sie ein neues Führungsmodell, bei dem die Führungskräfte in einer Art Mentoring das Unternehmen steuern. Einfach vorstellbar ist ein solches Modell im Vertrieb. Warum besprechen die Führungskräfte dort die Ergebniszahlen mit ihren Mitarbeitern? Würde es nicht reichen, wenn das Controlling den Mitarbeitern die Zahlen zur Verfügung stellt – sofern diese die Konsequenzen guter und schlechter Ergebnisse für die Organisation und sich persönlich kennen? Die Führungskraft wäre dann eine Art Mentor, der Unterstützung anbietet und die Mitarbeiter coachend berät, wie sie die vereinbarten Zahlen erreichen.

Den Abschied von Helden wagen

Wir haben die tradierten Führungsmechanismen und -ideologien tief internalisiert. In der Kindheit waren unsere Eltern unsere Helden. Als Jugendliche lernten wir solche Sagen-Helden wie Odysseus kennen. Und die Heroen auf der Führungsebene von Unternehmen? Die lernen wir beim Storytelling im Betriebsalltag kennen. Doch brauchen wir noch Helden? Müssen Organisationen heute nicht anders gesteuert und geleitet werden?

In den kommenden Jahren werden sich in der Wirtschaft immer stärker die Ideen und Ansätze zur Selbststeuerung durchsetzen. Denn die Unternehmen können sich ein Einengen der Selbstverantwortung der Mitarbeiter durch Führung immer weniger leisten.

Das Realisieren solcher Ansätze wird in der Praxis dadurch erschwert, dass wir fast alle Erfahrungen mit Gruppen gesammelt haben, die versuchten, sich selbst zu steuern jedoch schnell scheiterten oder in denen rasch eine informelle Hierarchie sowie Führung entstand. Denn leider haben wir in Schule und Ausbildung das Handwerkszeug für Selbststeuerung kaum gelernt; wir lernten auch nicht, als autonome Subjekte herrschaftsfrei miteinander umzugehen. Unser Problem ist, dass wir an die normative Kraft des Faktischen gewöhnt sind und noch nicht gelernt haben, in selbstorganisierten Gruppen zu arbeiten. Doch das können wir ändern.
Josef Mikus und Klaus Kissel

Zu den Autoren:

Kissel, Klaus Farbe Neu

Klaus Kissel ist einer der beiden Geschäftsführer des ifsm Institut für Sales- und Managementberatung, Urbar bei Koblenz (www.ifsm-online.com). Er ist u.a. Autor des Buchs „Das Prinzip der minimalen Führung“.

Mikus, Josef

Josef Mikus ist systemischer Organisationsberater. Zudem arbeitet er als Lehrbeauftragter für Ausbildungen und Coach für das ifsm, Institut für Sales- und Managemenberatung, Urbar bei Koblenz (www.ifsm-online.com)