Den „Sozial-Kram“ mehr beachten

Top-Manager lieben „harte“ Zahlen, Daten und Fakten. Eher ungern befassen sie sich hingegen mit den Denk- und Verhaltensmustern, die ihre Organisation prägen. Das ist schade! Denn die harten Daten wie Umsatz und Ertrag sind meist das Resultat der sogenannten „weichen“ Erfolgsfaktoren.

Ich bin ein logisch denkender Mensch und ein rationaler Planer – dieses Selbstbild haben die meisten Top-Manager. Deshalb messen sie beim Treffen von Entscheidungen „harten“ Zahlen, Daten und Fakten eine hohe Bedeutung bei. Eher ungern beschäftigen sie sich hingegen mit den „weichen“ Erfolgsfaktoren – wie der Mitarbeiterkommunikation und -motivation. Oder der Zusammenarbeit und Führungskultur in ihrer Organisation. Diese Erfahrung sammelt Dr. Georg Kraus, Geschäftsführer der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal (D), immer wieder. Mit diesem „Sozial-Kram“ wollen viele Top-Manager nichts zu tun haben – auch weil ihre Leistung an harten Zahlen gemessen wird. Zum Beispiel dem Umsatz und Ertrag. Oder dem Börsenkurs. Deshalb liegt ihr Fokus fast automatisch auf diesen harten Daten.

Dabei übersehen Top-Manager laut Kraus jedoch oft: Die sogenannten „hard facts“ eignen sich nur bedingt als Instrument zum Steuern des Erfolgs von Unternehmen. Denn in den Zahlen spiegeln sich primär die (Miss-)Erfolge der Vergangenheit wider. „Aus ihnen lässt sich zwar ableiten, dass ein Handlungsbedarf besteht, aber meist nicht, was getan werden sollte, um beispielsweise den Ertrag oder die Innovationskraft eines Unternehmens zu steigern.“

Kraus erläutert dies an einem Beispiel. Angenommen ein Unternehmen erzielt zu geringe Umsätze. Dann lässt sich über eine Zahlen-Daten-Fakten-Analyse zwar ermitteln, dass die Vertriebsmitarbeiter beispielsweise nur zehn Kundenbesuche pro Woche machen; des Weiteren, dass sie nur bei zwei Besuchen Abschlüsse erzielen und deren Volumen im Schnitt zu niedrig ist. Nicht beantwortet ist damit aber die Frage: Was ist die Ursache hierfür und wie kann folglich der Umsatz gesteigert werden? Denn besagte „Mängel“ können zahlreiche Ursachen haben. Darauf weist Dr. Anja Henke, Geschäftsführerin der Unternehmensberatung Carpe Viam, Düsseldorf, hin. Die Verkäufer können zum Beispiel demotiviert oder ungenügend geschult sein. Sie können auch überlastet sein. Doch damit nicht genug: Alle genannten Ursachen können ihrerseits wiederum viele Ursachen haben. Das erläutert Henke am Beispiel mangelnde Motivation.
Aus „soft facts“ werden „hard facts“

Der „fehlende Biss“ der Verkäufer kann seine Ursache darin haben, dass diese sich nicht mit den Produkten des Unternehmens identifizieren. Oder darin, dass sie sich eher als Berater denn als Verkäufer verstehen. Oder darin, dass sie frustriert sind, weil sie von ihren Vorgesetzten kaum Anerkennung erfahren. Oder darin, dass sie überfordert sind, weil ihnen der Innendienst zu wenig Support gewährt.

Daraus folgt laut Julia Voss, Geschäftsführerin der Unternehmensberatung Voss+Partner, Hamburg: „Wer solche ,hard facts‘ wie den Umsatz oder Ertrag positiv beeinflussen möchte, muss sich in der Regel mit den ,soft facts‘ befassen. Denn wenn diese nicht stimmen, dann können auch nicht die gewünschten ,hard facts‘, wie eine Umsatzrendite von zwölf Prozent zu erzielen, erreicht werden.“

Das ist vielen Top-Managern nicht ausreichend bewusst – „auch weil sie häufig ein eher mechanistisches Weltbild haben“, beklagt die Wiener Managementberaterin Sabine Pro-haska. Deshalb unterschätzen sie oft, „welche Potenziale, aber auch Gefahren beispielsweise in der Unternehmenskultur stecken“. Prohaska ist felsenfest überzeugt: „Eine hoch motivierte Mannschaft kann scheinbar Unmögliches erreichen.“ Und eine demotivierte Belegschaft? „Sie kann ein Unternehmen ruinieren.“
Schwachstelle Strategieumsetzung

Die Münchener Strategieberaterin Dr. Daniela Kudernatsch stellt im Kontakt mit Unternehmen immer wieder fest: Sie haben eine zukunftsweisende und -fähige Strategie. Doch im Betriebsalltag gelingt es ihnen nicht, diese umzusetzen. Oft fragen sich die Verantwortlichen dann: Was sind die Ursachen? Haben wir die Ziele zu hoch gesteckt? Oder haben wir die falsche Mannschaft? Oder identifizieren sich die Mitarbeiter zu wenig mit den Zielen des Unternehmens? Solche Fragen stellen sich die Verantwortlichen zu Recht. „Denn nur wenn die Faktoren bekannt sind, die den Erfolg oder Misserfolg fördern, können sie gezielt beeinflusst werden.“

Von Ferdinand Piëch, dem heutigen Aufsichtsratsvorsitzenden und früheren Vorstandsvorsitzenden der Volkswagen AG, wird kolportiert: Er zog sich nach seinem Amtsantritt als Vorstandsvorsitzender einen Blaumann an und arbeitete mehrere Tage am Fließband. Das tat er nicht, um zu lernen, wie man den Motor in ein Auto einbaut. Nein, er wollte die (Arbeits-)Einstellung der Mitarbeiter kennenlernen. Denn hieraus konnte er Rückschlüsse ziehen: Wo sollte das Management den Hebel ansetzen, um die Kultur des Unternehmens wie gewünscht zu beeinflussen?

Die Weichen in Richtung Erfolg stellen

Untersuchungen zeigen laut Dr. Georg Kraus, dass es drei zentrale Treiber gibt, wenn es um das Entwickeln der Unternehmenskultur geht. Erstens: das Verhalten der Führungskräfte. „Denn sie prägen durch ihre Entscheidungs- und Verhaltensmuster das ‚Tagesgeschäft‘.“ Zweitens: die firmeninterne Kommunikation. „Denn nur wenn die Mitarbeiter verstehen, welche Ziele das Unternehmen warum erreichen möchte, können sie ihr Verhalten hieran orientieren.“ Drittens: die Möglichkeiten zur Selbstorganisation. „Denn nur, wenn die Mitarbeiter Handlungsspielräume haben, können sie sich aktiv einbringen und die Unternehmenskultur mitgestalten.“ Hierzu sind die Mitarbeiter bereit – wenn die Rahmenbedingungen stimmen. Auch dies zeigen zahlreiche Untersuchungen. Sie belegen nicht nur, dass die Mitarbeiter häufig mit der Kultur ihres Unternehmens unzufrieden sind, sondern auch, dass sie gern daran mitwirken würden, diese zu verändern.

Vor diesem Hintergrund empfehlen Dr. Anja Henke und Dr. Georg Kraus den Top-Managern von Unternehmen, sich auch aktiv mit der Unternehmenskultur zu befassen und deren Ist-Zustand zu analysieren. Im zweiten Schritt sollten sie sich dann nochmals vor Augen führen: Welche Ziele wollen wir als Organisation mittel- und langfristig erreichen? Zum Beispiel die Umsatzrendite steigern? Oder uns als „Innovationsführer“ im Markt etablieren? Und danach können sie sich fragen: Inwieweit weicht der Ist-Zustand von unseren Zielvorstellungen ab? Und: Welche Faktoren stehen dem Erreichen der Unternehmensziele im Weg? Dann wird laut Georg Kraus schnell klar, „wo der Hebel angesetzt werden sollte, um die Kultur des Unternehmens so zu entwickeln, dass auch künftig die betriebswirtschaftlichen Ziele erreicht werden und die nötigen Marktanpassungen erfolgen“.

Führungskräfte brauchen neues Selbstverständnis

Das klingt einfach! Doch Sabine Prohaska warnt: Viele Top-Manager neigen aufgrund ihres mechanistischen Weltbilds zu Aktionismus, wenn sie ein Defizit in der Kultur ihres Unternehmens registrieren. Das heißt, sie führen irgendwelche Tools oder Managementmethoden in ihrer Organisation ein, die andere Unternehmen erfolgreich nutzen. Zum Beispiel die Balanced Scorecard. Oder Lean Management. Oder KVP. Oder regelmäßige Mitarbeiterbefragungen. Sie überlegen sich aber nicht ausreichend: Wie bringen wir diese Tools zum Laufen? Das wäre aber nötig. Denn neben den Geschäftsfeldern der Unternehmen sind auch deren Strukturen und Kulturen verschieden. Deshalb bringt es laut Dr. Daniela Kudernatsch wenig, „die Erfolgsrezepte anderer Unternehmen zu kopieren“. „Jedes Unternehmen“, so ihr Credo, „muss seine eigenen Routinen, also Denk- und Verhaltensmuster entwickeln, wie es herausfordernde Ziele erreicht.“

Ein zentraler Erfolgsfaktor hierbei ist für Kudernatsch: Die Führungskräfte müssen ein neues Selbstverständnis entwickeln. Statt sich primär mit den harten Fakten sowie mit Verwaltungsaufgaben zu befassen, sollten sie sich – getreu der Maxime „go and see“ statt „meet and mail“ – intensiv mit den Mitarbeitern und den wertschöpfenden Prozessen beschäftigen. Außerdem sollten sie es als eine ihrer Kernaufgaben begreifen, Veränderungsprozesse – „das heißt Lernprozesse“ – in ihrer Organisation anzustoßen und zu begleiten. Denn nur wenn ein Unternehmen lernt, kann sie sich verbessern.
Bernhard Kuntz