Know-how-Verluste bei Stellenwechseln vermeiden

Wenn Mitarbeiter den Arbeitgeber oder firmenintern die Stelle wechseln oder in Rente gehen, dann verlieren Unternehmen oft erfolgskritisches Wissen, das in den Köpfen der Mitarbeiter ruht. Deshalb führte die Schwäbisch Hall-Unternehmensgruppe ein Wissenstransfer-Coaching ein. Es soll den Wissensverlust – speziell im IT-Bereich – minimieren.

Fließtext: In jedem Unternehmen gibt es Wissen, das nicht verloren gehen darf, wenn das Unternehmen erfolgreich arbeiten möchte. Dieses erfolgskritische Wissen ist oft personengebunden. Also stellt ein Abwandern oder Ausscheiden der Wissensträger ein operatives Risiko dar. Dieses Risiko einer Wissenserosion wird sich in den kommenden Jahren in vielen Unternehmen erhöhen, da aufgrund der Altersstruktur ihrer Belegschaften mehr Mitarbeiter aus dem Berufsleben ausscheiden. Außerdem rücken mit der vielzitierten Generation Y junge Leistungsträger nach, die sich oft nicht so langfristig wie ihre älteren Kollegen an einen Arbeitgeber binden.
Herausforderung Wissenstransfer

Deshalb wird es für Unternehmen zunehmend wichtig sicherzustellen, dass erfolgskritisches Wissen sich nicht „verabschiedet“. Probleme treten hiermit vor allem beim Erfahrungswissen auf. Denn dieses Wissen ist oft nur in den Köpfen der Wissensträger verankert und nicht schriftlich dokumentiert. In diesen Fällen ist ein Transfer des erfolgskritischen Wissens von den Mitarbeitern, die dieses aktuell haben, auf diejenigen, die es künftig (auch) besitzen sollen, oft der einzige gangbare Weg, um das Wissen in der Organisation zu bewahren.

Ein solcher Wissenstransfer erfolgt im Betriebsalltag häufig nicht – unter anderem aus folgenden Gründen:
• mangelnde Zeit im Tagesgeschäft,
• zu spätes Erkennen der Notwendigkeit eines Wissenstransfers,
• fehlende Systematik beim Erkennen und Abgrenzen erfolgsrelevanter Wissensbereiche und
• fehlende Systematisierung und Institutionalisierung der Wissensweitergabe.
Mitarbeiter beim Wissenstransfer coachen

Zuweilen führen auch persönliche Faktoren dazu, dass ein Wissenstransfer nur teilweise erfolgt. Hierzu zählen unter anderem
• die Angst vieler potenzieller Wissensgeber, die Weitergabe ihres Wissens könne den Wert ihrer Arbeitskraft schmälern, und
• die Angst vieler potenzieller Wissensnehmer, ihre Bitte um Information könne als Zeichen von Inkompetenz interpretiert werden.

Deshalb ist es wichtig, den Prozess der Wissensweitergabe zu systematisieren und durch ein neutrales Coaching zu begleiten – auch weil den aktuellen Stelleninhabern oft nicht bewusst ist, wie viel erfolgsrelevantes Wissen sie haben. Die künftigen Stelleninhaber hingegen wissen meist noch nicht, was das erfolgskritische Wissen bei ihrer künftigen Tätigkeit ist. Also können sie es nicht erfragen.

Deshalb startete Schwäbisch Hall 2010 ein Pilot-Projekt zum Thema Wissenstransfer-Coaching, und nach bestandenem Praxistest wurde dieses Coaching 2011 offiziell als Personal- und Wissensmanagement-Instrument eingeführt. Das Wissenstransfer-Coaching soll die Fachbereiche dabei unterstützen, die für ihre Aufgaben notwendige Wissensbasis stabil zu halten. Zum Einsatz kommt es nur bei erfolgskritischem Knowhow – also vor allem bei rarem Expertenwissen.
Ein mehrstufiges, systematisiertes Verfahren

Angestoßen wird ein Wissenstransfer-Coaching-Prozess im Normalfall bei den jährlich stattfindenden Personalmanagement-Gesprächen zwischen den Führungskräften in den Fachbereichen und den Vertretern des Personalbereichs. In ihnen besprechen die Beteiligten auch, welche Mitarbeiter (voraussichtlich) ausscheiden – zum Beispiel, weil sie das Rentenalter erreichen oder eine andere Position bei Schwäbisch Hall übernehmen. Sie ermitteln zudem, welche dieser Mitarbeiter Träger erfolgskritischen Wissens sind, weshalb ein Transfer-Coaching sinnvoll wäre.

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Ein besonderes Augenmerk liegt dabei auf den IT-Experten, die in ihrem Arbeitsleben zum Beispiel Spezialwissen zu zentralen Anwendungsprogrammen erworben haben. Ist einer dieser Experten Träger von erfolgskritischem Wissen und verlässt er zum Beispiel aus Altersgründen in absehbarer Zeit das Haus, wird nach dem Personalmanagement-Gespräch ein Prozess angestoßen, der im Idealfall aus acht Schritten besteht.
Die acht Coaching-Schritte

Schritt 1: Die Führungskraft des (IT-)Experten und der Vertreter des Personalbereichs beleuchten die Ausgangssituation: Wann verlässt der (IT-)Experte die Abteilung wohin? Wer wird sein (voraussichtlicher) Nachfolger sein? Arbeitet er bereits für Schwäbisch Hall? Warum ist der (IT-)Experte Träger von erfolgskritischem Wissen? Welchen Charakter hat dieses Wissen? Wie könnte der Wissenstransfer erfolgen?

Schritt 2: Nach dieser Erstanalyse beauftragt die Führungskraft einen Coach von Schwäbisch Hall Training (SHT), einem Tochterunternehmen der Bausparkasse, den Wissenstransfer-Prozess zu begleiten. Gemeinsam durchleuchten sie die Kompetenzen und Aufgaben des (IT-)Experten: Über welche speziellen Fähigkeiten verfügt er zum Beispiel aufgrund seines beruflichen Werdegangs, seiner Tätigkeit, seiner (Zusammen-)Arbeit mit anderen Bereichen und Organisationen? Welche dieser Kenntnisse sind erfolgskritisch?

Schritt 3: Die Führungskraft bespricht mit dem (IT-)Experten das geplante Coaching und holt sein Commitment hierzu ein. Mit dem Coach analysieren sie, über welches Spezialwissen der (IT-)Experte im Detail verfügt. Die Leitfragen dabei sind:
• Auf welchen Quellen basiert Ihr Wissen?
• Welche Kompetenzen befähigen Sie für Ihre Aufgaben?
• Welche Aufgaben erfüllen Sie aktuell?
Basierend auf diesem Gespräch erstellen sie einen „Wissensbaum“, dessen Wurzeln die Quellen des Wissens, der Stamm die Kompetenzen und die Krone die aktuellen Aufgaben darstellen. Diese Systematisierung hilft beim Strukturieren des weiteren Prozesses und versinnbildlicht das Lebenswerk des Wissensgebers.

Schritt 4: Auf Basis dieser Übersicht verständigen sich die Führungskraft und der Coach darüber, welches Wissen dem Nachfolger des (IT-)Experten mit welcher Priorität vermittelt werden soll. Entscheidend ist dabei die Relevanz des Wissens für das Unternehmen oder für eine rasche Einarbeitung des Nachfolgers.

Schritt 5: Nachdem dieser Rahmen feststeht, beziehen die Führungskraft und der Coach den Nachfolger des (IT-)Experten in das Wissenstransfer-Coaching ein. Er wird darüber informiert, wie der Transfer abläuft, wozu es dient und um welche Inhalte es geht.

Schritt 6: Die Führungskraft, der Coach sowie der (IT-)Experte als Wissensgeber und sein Nachfolger als Wissensnehmer treffen sich zum Wissenstransfer-Auftakt. Sie erstellen gemeinsam einen Transferplan, in dem auch steht, wie oft sich der (IT-)Experte und sein Nachfolger (voraussichtlich) treffen, welche Themen jeweils behandelt werden und was beide zur Vorbereitung tun sollten.

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Schritt 7: In den Folgemonaten treffen sich der (IT-)Experte und sein Nachfolger regelmäßig – zum Beispiel alle drei Wochen – um das erfolgskritische Wissen zu „transferieren“. In diesen von dem Coach moderierten Dialogen befassen sich der Wissensgeber und der Wissensnehmer systematisch mit den im Transferplan definierten Themen. Dabei liegt der Fokus außer auf dem fachlichen Spezialwissen vor allem auf dem Erfahrungswissen, das sich nur bedingt verschriftlichen lässt. Solche Punkte können sein:
• Stolperdrähte, über die man beim alltäglichen Wahrnehmen der Funktion, schnell stürzt,
• Faktoren, denen der künftige Stelleninhaber zum Beispiel aufgrund der Historie eines Projekts ein besonderes Augenmerk schenken sollte,
• Faktoren, die es bei der Zusammenarbeit mit anderen Bereichen und Organisationen, zu beachten gilt.

Schritt 8: Nach dem eigentlichen Transferprozess treffen sich die Führungskraft und der Coach erneut mit dem Wissensgeber und dem Wissensnehmer, um den Prozess zu evaluieren. Vereinbart wird auch, inwieweit der Wissensgeber den Wissensnehmer weiterhin unterstützt – zum Beispiel, indem er ihm als Tipp- und Ratgeber zur Seite steht.

Bei planbaren Stellenwechseln erstreckt sich der beschriebene Prozess über circa ein halbes Jahr. Zuweilen ist ein so strukturiertes Vorgehen nicht möglich – zum Beispiel, wenn das Unternehmen unterjährig vom geplanten Ausscheiden eines Mitarbeiters erfährt. Dann wird das Prozess-Design den Rahmenbedingungen angepasst.
Wissenstransfer-Coaching hat sich bewährt

Inzwischen wird das Transfer-Coaching seit drei Jahren bei Schwäbisch Hall praktiziert – mit durchweg positiven Erfahrungen. Die Praxis hat gezeigt: Durch das Transfer-Coaching erfolgt die Vermittlung von erfolgskritischem Wissen in einer deutlich systematisierteren Form, wodurch die Einarbeitung neuer Stelleninhaber schneller und reibungsloser gelingt. Auch die Effizienzverluste bei Stellenwechseln werden minimiert.

Die Erfahrung hat zudem gezeigt: Wissensgeber und Wissensnehmer erfahren das Transfer-Coaching als Zeichen der Wertschätzung ihrer Person und Arbeit. Den Wissensgebern wird vermittelt, dass sie
• in den zurückliegenden Jahren eine wertvolle Arbeit für das Unternehmen geleistet haben und
• dabei ein Know-how erwarben, das Schwäbisch Hall nicht verlieren möchte.
Den Wissensnehmern hingegen wird vermittelt, dass
• es ihrem Arbeitgeber bewusst ist, welch komplexe Aufgabe sie übernehmen und
• er ihnen deshalb die erforderliche Unterstützung gewährt.

Gezeigt hat sich auch: Durch die gezielte Reflexion, welches Wissen erfolgskritisch ist, wird es den Prozess-Beteiligten oft erst bewusst, was zentrale Erfolgsfaktoren der Arbeit in ihrem Bereich sind. Das führt häufig dazu, dass Abläufe neu definiert und neue Standards für die (Zusammen-)Arbeit formuliert werden, wodurch die Qualität der Leistung insgesamt steigt.
Bernadette Imkamp